Методы оценки и отбора персонала — как отобрать лучших соискателей в компанию

РЕКРУТИНГ

Как понять, что он «тот самый»? Этим вопросом задаются не только девушки в активном поиске, но и работодатели. Каждый хочет ответственного, умного, активного и целеустремленного сотрудника. Но распознать его среди десятков кандидатов – непросто: каждый показывает себя с лучшей стороны, а где-то и преувеличивает свои достоинства.

Психологи, эйчары давно разработали методы оценки, которые реально покажут, что собой представляет кандидат. Об этих методах мы расскажем в статье – прочитайте ее, чтобы больше не полагаться только на свою интуицию при выборе специалиста.

Этапы отбора специалистов

Руководитель небольшой компании консалтинговых услуг в IT-сфере ищет в свою команду двух программистов. В компании нет HR-отдела, поэтому руководитель берет задачу на себя. 

Первым шагом он создает упрощенную модель критериев нужного специалиста. Будь в организации эйчар, он бы посоветовал разработать профиль должности и подробно описать личные и профессиональные качества сотрудника (о профиле должности мы писали в одной из предыдущих статей). Даже упрощенная модель станет той путеводной звездой, на которую можно ориентироваться при подборе специалиста. 

Руководитель составляет таблицу. По вертикали он пишет названия строк: идеал, оптимум, жесткие требования, а по горизонтали – названия столбцов: образование, опыт, профессиональные навыки (умения, знания), личностные качества. 

При желании вы можете дополнить таблицу значимостью каждого критерия от 1 до 10. Например, знание Java и C++ оцениваются на 10 баллов, высшее образование – на 5, а коммуникабельность – на 3.

Важно заполнить таблицу максимально подробно, но при этом избегать общих формулировок. Например, вместо «инициативность» лучше написать, что конкретно ждете от специалиста: предложение новых идей, чтобы он брал на себя ответственность за проекты. 

Обратите внимание! Постарайтесь объективно описывать кандидата. Все хотят креативного, коммуникабельного сотрудника с лидерскими качествами. Но, например, для программиста гораздо важнее самоорганизованность, внимательность, умение работать в команде и логическое мышление. 

На встрече с соискателем ставьте оценки по всем выбранным критериям, выставляйте баллы. Помните, что некоторые умеют правильно себя преподносить, но на этом их умения заканчиваются. Смотрите на реальные достижения и знания кандидата. 

Когда критерии специалиста описаны, пора переходить к следующим шагам:

Способы поиска персонала

Существует несколько основных методов поиска сотрудников:

  1. Массовый подбор. Подходит для поиска сотрудников низшего звена: грузчики, кассиры, официанты, уборщицы. При таком подборе объявления дают на рекрутинговые сайты, в СМИ и другие каналы. Затем проводятся групповые интервью, а потенциальный персонал оценивают только по базовым критериям (например, образование, возраст, опыт).
  2. Рекрутинг. Подходит для поиска низшего и среднего звена работников. Тут уже должен быть более тщательный отбор персонала с акцентом на профессиональные и личные характеристики кандидатов. Рекрутинг проводят среди тех, кто уже находится в поиске работы.
  3. Executive search (эксклюзивный поиск). Подходит для поиска персонала высшего звена или уникальных специалистов. Как правило, применяется для поиска генеральных директоров, руководителей отдела и другого управляющего персонала. 
  4. Headhunting (хедхантинг). Это почти то же, что и executive search. Есть различие в методах поиска. В эксклюзивном поиске выбирают среди тех, кто ищет работу. При хедхантинге специалистов переманивают с других компаний. 
  5. Preliminaring (прелиминаринг). Это метод привлечения молодых специалистов: как правило, выпускников вузов для стажировки, обучения и дальнейшего трудоустройства.

Это мы рассмотрели внешний подбор персонала. Он дает большой выбор кандидатов, а еще – новые сотрудники, как свежее дыхание в организации, приносят интересные идеи, приемы и методы работы.

Но есть и минусы: новому персоналу нужно время на адаптацию, к тому же, неизвестны их реальные способности.

Есть еще один вариант – внутренний подбор: повышение штатного сотрудника, перевод на новую должность или совмещение двух должностей. 

Преимущества внутреннего отбора:

  • работник уже заработал определенную репутацию, поэтому будет дорожить ею;
  • возможности работника уже известны и проверены;
  • адаптация проходит быстрее;
  • повышение в должности – пример для коллег и показатель, что есть, к чему стремиться.

Недостатки:

  • если использовать только внутренний подбор, компания лишается сотрудников, которые приносят новые идеи и приемы работы;
  • могут ухудшиться межличностные отношения в коллективе из-за повышения одного из работников.

Рекомендуем использовать и внешний, и внутренний подбор. Нет общих правил, когда какой применять. Это виднее руководителю и эйчару, которые знают, в каком персонале нуждается организация. 

Теперь, когда отобраны кандидаты, нужно их правильно оценить.

Методы отбора соискателей

Рассмотрим основные методы отбора персонала:

  1. Сбор данных о кандидатах. Например, есть 10 потенциальных сотрудников. Начать отбор можно со сбора данных о них. Для начала нужно проверить достоверность представленных документов и личных данных. Также можно поискать личные странички претендентов в соцсетях. Например, один постит фотографии с семьей, рассказывает о своей работе и занятиях йогой, а у другого на странице сплошные фото «тусовок» с алкоголем. Кого бы вы выбрали? Причем на собеседовании они могут произвести одинаково положительное впечатление. 
  2. Тестирование. Тесты бывают на выявление профессиональных и личных качеств кандидатов. Важно, чтобы их проводили психологи, так как нужно правильно интерпретировать результаты. Если нет возможности пригласить специалиста, можно использовать стандартные тесты. Как правило, в них за каждый ответ начисляется балл, потом их суммируют, получая результат.
  3. Рекомендации с прошлых мест работы. Этот метод сложно назвать объективным, так как нельзя утверждать, что письмо написано честно. Тем не менее, если собеседник предъявляет такое письмо, – это плюс в его сторону. Но во время оценки кандидатов не полагайтесь только на рекомендации.
  4. Традиционное интервью (собеседование). Основной и наиболее распространенный метод оценки соискателей. Тут многое зависит от интервьюера: сможет ли он увидеть потенциал в застенчивом парне или же его очарует обаяние самоуверенного бездельника. 
  5. Интервью по компетенциям. Благодаря ему можно оценить, как действовал кандидат в разных ситуациях в прошлом, спрогнозировав, как будет работать в будущем.
  6. Ассессмент-центр. Один из наиболее дорогих, но эффективных способов оценки профессиональных и личных качеств. Подходит для отбора персонала высшего звена. 
  7. Brainteaser-интервью. Соискателю задают каверзные вопросы, чтобы оценить, насколько нестандартно мыслит кандидат. Это вопросы из разряда: «Сколько учителей в мире?», «Как можно использовать кирпич? Назовите 10 вариантов». Если закончится фантазия, можно обратиться к сборнику задач и головоломок. Задача опрашиваемого – ответить как можно креативнее.
  8. Стресс-интервью. Еще один вид оценки, который покажет, как человек ведет себя в стрессовых ситуациях. Здесь также можно задавать каверзные вопросы по типу «расскажите о бывшем начальнике» или можно затронуть личное «сколько у вас было партнеров». Соискателю не нужно честно отвечать, ему важно показать, как он выкручивается из неловких или стрессовых ситуаций. Во время интервью можно перебивать собеседника, задавать дополнительные и не связанные между собой вопросы. 
  9. Настольные игры. В них проявляются компетенции кандидатов, которые можно проследить и оценить. Например, логику и нестандартность мышления, внимательность, умение работать самостоятельно или в команде. 
  10. Графология. Спорный способ оценки, однако многие его используют в качестве дополнения. Это оценка личности кандидата по почерку. Для большей точности попросите у кандидата несколько рукописных текстов, написанных в разное время, так как от текущего настроения может меняться почерк.

Мы рассмотрели способы оценки кандидатов. Не обязательно использовать все сразу. Достаточно будет 1–2. О самых популярных и эффективных мы расскажем ниже. 

Ассессмент-центр

Ассессмент-центр по эффективности превосходит все остальные способы оценки кандидатов. Он проходит в формате деловой игры, где упражнения и задания постоянно меняются. Процедура может длиться от трех часов до трех дней. После этого эксперты подводят итоги и формируют отчет о каждом кандидате. 

Еще раз скажем, что такой метод подходит для персонала высшего звена. То есть в тех случаях, когда от сотрудника зависит дальнейшее развитие компании. Только тогда есть смысл потратиться на исследование. 

На предприятие по производству декоративной косметики требуется руководитель отдела маркетинга. Должность серьезная и требования высокие: руководителю нужно поднять продажи, которые упали, в несколько раз. 

На вакансию откликнулось 15 соискателей. Глава предприятия решил провести для них ассессмент-центр. Для этого он обратился к сторонней компании, которая предлагает услугу. 

Обратите внимание! Провести мероприятие можно собственными силами организации. Это возможно тогда, когда вы уверены в экспертности своих специалистов по кадрам (хорошо, если у них в прошлом уже был такой опыт). 

Итак, эксперты по ассессмент-центру рекомендовали отобрать 6–12 человек, чтобы провести качественную оценку. Далее вместе с главой компании они определяют 6–8 ключевых компетенций должности и разрабатывают комплекс упражнений под каждый навык.

В процедуре они будут использовать все возможные типы заданий:

  • тесты;
  • кейсы;
  • ролевые игры;
  • дискуссии;
  • креативные задачи;
  • интервью с экспертом (это обязательный заключительный этап).

Вот некоторые из их идей:

  1. Кейсы для выявления экспертности персонала. Тут участникам будут выдаваться файлы с информацией, чтобы на ее основе принять решение. Например, определить, почему упал спрос на товар, подобрать оптимальный способ продвижения продукции.
  2. Ролевая игра для оценки навыков продаж. Участникам раздаются карточки с именами мультгероев, а одному из них достается «горшочек с медом». Последний участник должен продать каждому по отдельности мед. Для этого нужно проанализировать, в каких случаях этому герою понадобится мед, а затем правильно презентовать продукт.
  3. Креативная игра «дорисуй недостающий предмет» для выявления личных качеств. Участникам раздаются карточки с изображением льва, Золушки, солдата и любые другие. По тому, что дорисовал кандидат, можно судить о его личности. Важно, чтобы результат оценивал психолог.

В ходе процедуры за каждыми двумя участниками закреплен один эксперт. Он анализирует их действия, поведение, реакции. В конце каждый эксперт беседует со своими наблюдаемыми. Он спрашивает участников об их ощущениях, мыслях в каждом задании. При разговоре эксперту нужно понять, чем руководствовались участники при прохождении игр.

Давайте подведем итог. Преимущества метода:

  • объективность результатов;
  • индивидуальный подход – задания ориентированы на будущую должность соискателя;
  • мультимодальность – одновременно используются деловые и ролевые игры, тесты и упражнения;
  • можно выявить, как мыслит кандидат, как работает самостоятельно и в команде;
  • можно «в деле» оценить личные и профессиональные характеристики персонала. 

Недостатки:

  • высокая цена;
  • временные затраты на оценку (разработка модели компетенций – 1–3 недели, проведение ассессмент-центра – 1–3 дня, формирование отчета – 1–3 дня);
  • нельзя провести процедуру онлайн;
  • ограниченность количества участников (не более 12 человек);
  • недолговечный результат: люди меняются, поэтому уже через 1–2 года выводы по результатам исследования будут недостоверными.

Интересный факт! Этот метод разработали немцы после Первой мировой войны. Чуть позже его начали использовать в Великобритании для набора младших офицеров, а в США так подбирали разведчиков.

Интервью по компетенциям

Все чаще традиционное собеседование дополняют интервью по компетенциям. В ходе такой личной беседы вы узнаете об опыте кандидата, его навыках и личных мотивах.

Глава компании ищет HR-директора. Он уже отобрал 7 человек, но сомневается в окончательном выборе, поэтому обращается к сторонней организации, которая проведет интервью по компетенциям и порекомендует, на ком остановить выбор. 

Для начала эксперты формируют список вопросов для персонала, например:

  • Какое влияние оказывали управленческие действия внутри вашего отдела на другие подразделения?
  • Можете привести пример, когда вы придумали нестандартное решение проблемы, и оно сработало?
  • Как вы мотивировали своих подчиненных, какие критерии успеха устанавливали, как их добивались?
  • Расскажите о ситуации, когда нужно было принять трудное решение (что это за ситуация, как возникла, почему она сложная, как вы подошли к решению) и т.д.

Все вопросы касаются будущей должности, а также заранее обговариваются с главой компании.

Интервью занимает 1,5–2 часа, но не больше, потому что кандидат устанет отвечать, а у интервьюера снизится внимание к собеседнику и его ответам.

По итогу эксперты формируют отчет. Он содержит анализ ответов персонала, иногда дополнительные рекомендации по его развитию.

Подведем итог. Преимущества интервью по компетенциям:

  • можно узнать реальный опыт и знания кандидата;
  • респонденты дают не социально-ожидаемые результаты, а рассказывают свои настоящие кейсы и достижения;
  • метод может заменить более дорогостоящий – ассессмент-центр;
  • заранее созданная структура интервью не дает сбиться и упустить важные моменты;
  • можно спрогнозировать успех соискателя на должности в будущем.

Недостатки:

  • временные затраты – выявить ключевые компетенции, разработать по ним вопросы, провести интервью, сформировать отчет (в зависимости от количества персонала это все может занять до двух-трех недель);
  • проводить интервью должен только специально обученный специалист;
  • если использовать только этот метод, можно упустить сведения об образовании, переходе сотрудника из одной компании в другую и т.д.

Обратите внимание! Респондентам трудно и вспоминать примеры из прошлого, и придумывать новые, поэтому на таком интервью люди меньше лгут. А если и врут, то ложь можно распознать по отсутствию мелких деталей в рассказе, в отличие от описания реальных ситуаций.

Психологические тесты

Часто при найме персонала работодатель хочет быть уверенным в его стрессоустойчивости, стабильном эмоциональном состоянии, знать темперамент и характер личности. Для этого многие обращаются к психологическим тестам.

Методики бывают разные:

  • тест Люшера – цветовой тест для выявления текущего психологического состояния;
  • тест Роршаха – исследование личности через интерпретацию чернильных пятен;
  • тесты Бине-Симона, Векслера, Айзенка – для оценки интеллектуальных способностей.

К тестовым методикам обращаются по нескольким причинам:

  • быстро;
  • на результат не влияют субъективные оценки;
  • полученную информацию можно подтвердить или опровергнуть в ходе интервью;
  • тесты могут проходить одновременно большое количество кандидатов;
  • есть возможность удаленного тестирования.

Но есть и минусы:

  • многое зависит от интерпретации результатов, поэтому нужен психолог;
  • на результат может повлиять стресс, волнение респондента;
  • кандидат может быть знаком с тестом или подсматривать желательные ответы в интернете.

Несмотря на все плюсы, тестирование не должно быть единственным методом оценки. Только в сочетании с другими способами оценки вы получите желаемый результат.

Оцените статью