Методы оценки и отбора персонала: как отобрать лучших соискателей в компанию

РЕКРУТИНГ

Как понять, что он «тот самый»? Этим вопросом задаются не только девушки в активном поиске, но и работодатели. Каждый хочет ответственного, умного, активного и целеустремленного сотрудника. Но распознать его среди десятков кандидатов непросто: каждый показывает себя с лучшей стороны, а где-то и преувеличивает свои достоинства.

Психологи, эйчары давно разработали методы оценки, которые реально покажут, что собой представляет кандидат. Об этих методах мы расскажем в статье – прочитайте ее, чтобы больше не полагаться только на свою интуицию при выборе специалиста.

Этапы отбора специалистов

Руководитель небольшой компании консалтинговых услуг в IT-сфере ищет в свою команду двух программистов. В компании нет HR-отдела, поэтому руководитель берет задачу на себя. 

Первым шагом он создает упрощенную модель критериев нужного специалиста. Будь в организации эйчар, он бы посоветовал разработать профиль должности и подробно описать личные и профессиональные качества сотрудника (о профиле должности мы писали в одной из предыдущих статей). Даже упрощенная модель станет той путеводной звездой, на которую можно ориентироваться при подборе специалиста. 

Руководитель составляет таблицу. По вертикали он пишет названия строк: идеал, оптимум, жесткие требования, а по горизонтали – названия столбцов: образование, опыт, профессиональные навыки (умения, знания), личностные качества. 

При желании вы можете дополнить таблицу значимостью каждого критерия от 1 до 10. Например, знание Java и C++ оцениваются на 10 баллов, высшее образование – на 5, а коммуникабельность – на 3.

Важно заполнить таблицу максимально подробно, но при этом избегать общих формулировок. Например, вместо «инициативность» лучше написать, что конкретно ждете от специалиста: предложение новых идей, чтобы он брал на себя ответственность за проекты. 

Обратите внимание! Постарайтесь объективно описывать кандидата. Все хотят креативного, коммуникабельного сотрудника с лидерскими качествами. Но, например, для программиста гораздо важнее самоорганизованность, внимательность, умение работать в команде и логическое мышление. 

На встрече с соискателем ставьте оценки по всем выбранным критериям, выставляйте баллы. Помните, что некоторые умеют правильно себя преподносить, но на этом их умения заканчиваются. Смотрите на реальные достижения и знания кандидата. 

Когда критерии специалиста описаны, пора переходить к следующим шагам:

Способы поиска персонала

Существует несколько основных методов поиска сотрудников:

  1. Массовый подбор. Подходит для поиска сотрудников низшего звена: грузчики, кассиры, официанты, уборщицы. При таком подборе объявления дают на рекрутинговые сайты, в СМИ и другие каналы. Затем проводятся групповые интервью, а потенциальный персонал оценивают только по базовым критериям (например, образование, возраст, опыт).
  2. Рекрутинг. Подходит для поиска низшего и среднего звена работников. Тут уже должен быть более тщательный отбор персонала с акцентом на профессиональные и личные характеристики кандидатов. Рекрутинг проводят среди тех, кто уже находится в поиске работы.
  3. Executive search (эксклюзивный поиск). Подходит для поиска персонала высшего звена или уникальных специалистов. Как правило, применяется для поиска генеральных директоров, руководителей отдела и другого управляющего персонала. 
  4. Headhunting (хедхантинг). Это почти то же, что и executive search. Есть различие в методах поиска. В эксклюзивном поиске выбирают среди тех, кто ищет работу. При хедхантинге специалистов переманивают с других компаний. 
  5. Preliminaring (прелиминаринг). Это метод привлечения молодых специалистов: как правило, выпускников вузов для стажировки, обучения и дальнейшего трудоустройства.

Это мы рассмотрели внешний подбор персонала. Он дает большой выбор кандидатов, а еще – новые сотрудники, как свежее дыхание в организации, приносят интересные идеи, приемы и методы работы.

Но есть и минусы: новому персоналу нужно время на адаптацию, к тому же, неизвестны их реальные способности.

Есть еще один вариант – внутренний подбор: повышение штатного сотрудника, перевод на новую должность или совмещение двух должностей. 

Преимущества внутреннего отбора:

  • работник уже заработал определенную репутацию, поэтому будет дорожить ею;
  • возможности работника уже известны и проверены;
  • адаптация проходит быстрее;
  • повышение в должности – пример для коллег и показатель, что есть, к чему стремиться.

Недостатки:

  • если использовать только внутренний подбор, компания лишается сотрудников, которые приносят новые идеи и приемы работы;
  • могут ухудшиться межличностные отношения в коллективе из-за повышения одного из работников.

Рекомендуем использовать и внешний, и внутренний подбор. Нет общих правил, когда какой применять. Это виднее руководителю и эйчару, которые знают, в каком персонале нуждается организация. 

Теперь, когда отобраны кандидаты, нужно их правильно оценить.

Методы отбора соискателей

Рассмотрим основные методы отбора персонала:

  1. Сбор данных о кандидатах. Например, есть 10 потенциальных сотрудников. Начать отбор можно со сбора данных о них. Для начала нужно проверить достоверность представленных документов и личных данных. Также можно поискать личные странички претендентов в соцсетях. Например, один постит фотографии с семьей, рассказывает о своей работе и занятиях йогой, а у другого на странице сплошные фото «тусовок» с алкоголем. Кого бы вы выбрали? Причем на собеседовании они могут произвести одинаково положительное впечатление. 
  2. Тестирование. Тесты бывают на выявление профессиональных и личных качеств кандидатов. Важно, чтобы их проводили психологи, так как нужно правильно интерпретировать результаты. Если нет возможности пригласить специалиста, можно использовать стандартные тесты. Как правило, в них за каждый ответ начисляется балл, потом их суммируют, получая результат.
  3. Рекомендации с прошлых мест работы. Этот метод сложно назвать объективным, так как нельзя утверждать, что письмо написано честно. Тем не менее, если собеседник предъявляет такое письмо, – это плюс в его сторону. Но во время оценки кандидатов не полагайтесь только на рекомендации.
  4. Традиционное интервью (собеседование). Основной и наиболее распространенный метод оценки соискателей. Тут многое зависит от интервьюера: сможет ли он увидеть потенциал в застенчивом парне или же его очарует обаяние самоуверенного бездельника. 
  5. Интервью по компетенциям. Благодаря ему можно оценить, как действовал кандидат в разных ситуациях в прошлом, спрогнозировав, как будет работать в будущем.
  6. Ассессмент-центр. Один из наиболее дорогих, но эффективных способов оценки профессиональных и личных качеств. Подходит для отбора персонала высшего звена. 
  7. Brainteaser-интервью. Соискателю задают каверзные вопросы, чтобы оценить, насколько нестандартно мыслит кандидат. Это вопросы из разряда: «Сколько учителей в мире?», «Как можно использовать кирпич? Назовите 10 вариантов». Если закончится фантазия, можно обратиться к сборнику задач и головоломок. Задача опрашиваемого – ответить как можно креативнее.
  8. Стресс-интервью. Еще один вид оценки, который покажет, как человек ведет себя в стрессовых ситуациях. Здесь также можно задавать каверзные вопросы по типу «расскажите о бывшем начальнике» или можно затронуть личное «сколько у вас было партнеров». Соискателю не нужно честно отвечать, ему важно показать, как он выкручивается из неловких или стрессовых ситуаций. Во время интервью можно перебивать собеседника, задавать дополнительные и не связанные между собой вопросы. 
  9. Настольные игры. В них проявляются компетенции кандидатов, которые можно проследить и оценить. Например, логику и нестандартность мышления, внимательность, умение работать самостоятельно или в команде. 
  10. Графология. Спорный способ оценки, однако многие его используют в качестве дополнения. Это оценка личности кандидата по почерку. Для большей точности попросите у кандидата несколько рукописных текстов, написанных в разное время, так как от текущего настроения может меняться почерк.

Мы рассмотрели способы оценки кандидатов. Не обязательно использовать все сразу. Достаточно будет 1–2. О самых популярных и эффективных мы расскажем ниже. 

Виды оценок персонала

При управлении предприятием используют 3 типа оценки работников: 

  • описательный;
  • количественный;
  • смешанный.

Описательный вид помогает собрать большое количество данных о сотруднике. При анализе используют несколько методик:

  • Матричная. HR-менеджер создает модель идеального работника определенной должности. Может обозначить базовый набор личностных качеств, перечень профессиональных навыков. Соискатели будут получать оценки исходя из заданных критериев должности.
  • Методика произвольных характеристик. HR-менеджер анализирует работу определенного сотрудника. Описывает профессиональные успехи и провалы человека. Полученные данные передают руководителю определенного отдела. Опираясь на выделенные критерии, управленец будет оценивать качество выполнения поставленной задачи. 
  • Анализ достижения целей. Такой метод оценивания качества работы подчиненных один из самых простых. Чаще всего его используют начинающие менеджеры, чтобы проанализировать эффективность текущей работы. Перед специалистами ставят определенные цели, дают на их выполнение определенное время. По истечении поставленного срока менеджер смотрит, какие задачи были выполнены, а какие — нет. Основываясь на полученных данных, руководитель отдела принимает решение о кадровых перестановках в отделе, может начислить премии отличившимся или уволить неэффективных работников.  
  • Методика «360 градусов». При анализе деятельности сотрудников менеджер собирает максимум информации об их достижениях, промахах, их личностных качествах. Для получения данных беседуют с руководителем отдела, компании. Проводят оценку эффективности достижения поставленных целей. Метод «360 градусов» используют, чтобы выявить лидеров в коллективе для их дальнейшего повышения по службе. 
  • Групповая дискуссия. Для анализа эффективности определенного сотрудника HR-менеджер беседует с его коллегами, руководителем отдела. Они оценивают производственные достижения и личностные качества сотрудника. Такие опросы также используют для определения отличившихся и отстающих в работе сотрудников.

Количественный способ оценки — один из самых эффективных при анализе деятельности персонала. Полученные результаты заносят в электронные системы предприятия. Опираясь на данные, можно следить за динамикой работы сотрудников.  

При использовании количественного метода оценки применяют следующие приемы исследования:

  • Балльная система. Один из самых простых методов анализа качества компетенций работников. За успешно выполненную производственную задачу сотрудник получает определенное количество баллов. Спустя заданный период (месяц, квартал, полугодие, год и т. д.) руководитель отдела может оценивать результаты работы специалистов. По количеству набранных баллов определяет отличившихся и неэффективных работников для начисления премий или штрафов.     
  • Присвоение ранга. HR-менеджер разрабатывает рейтинг и критерии анализа успехов и провалов сотрудников. Работнику начисляют определенное количество баллов за различные производственные достижения, снимают их за нерешенную задачу и присваивают определенный ранг. С помощью ранговой системы анализа работодатель выявляет неэффективных работников и принимает дисциплинарные меры воздействия. 
  • Свободная балльная оценка. Представляет собой синтез системы рангов и баллов. Сотруднику присуждают очки за достижение производственной цели. Через определенный отрезок времени HR-менеджеры компании суммируют полученные оценки и составляют рейтинг работников. На его основе руководитель отдела может принимать кадровые решения.   

Чтобы получить максимально полную информацию о достижениях и потенциале работников, менеджеры по персоналу используют комбинированную систему оценки кадров. Каждый специалист получает определенное количество баллов за решение производственных задач. 

При подведении итогов работы персонал разделяют на группы — эффективные и неэффективные специалисты. На основе полученных данных руководитель предприятия может увидеть, в каких отделах необходимо усилить работу, выявить лучших и отстающих сотрудников.

Подходы к оценке персонала

Выделяют традиционный и современный методы оценки эффективности работников. Первый подход напоминает аттестацию специалистов. Менеджеры смотрят на результативность сотрудника и сравнивают полученные данные с производственным планом. Многие HR-аналитики считают такой метод оценки устаревшим. Он не учитывает того, как был достигнут результат. Оценивать таким образом можно только индивидуальные профессиональные достижения сотрудника. 

Чтобы понять, насколько качественно работает отдел или филиал, используют современный подход к оценке эффективности специалистов. Для этого анализируют не только профессиональные успехи каждого сотрудника, но и то, как он взаимодействует с коллегами, работает в команде, и как это отражается на достижениях всего предприятия. Такой подход к оценке эффективности труда часто используют для решения кадровых вопросов. Если руководители компании планируют оптимизировать отделы, такой анализ покажет, кто из сотрудников недорабатывает, кого можно отправить на дополнительные обучающие курсы, чтобы подтянуть профессиональные навыки, а кто из специалистов заслужил повышения по службе.  

Ассессмент-центр

Ассессмент-центр по эффективности превосходит все остальные способы оценки кандидатов. Он проходит в формате деловой игры, где упражнения и задания постоянно меняются. Процедура может длиться от трех часов до трех дней. После этого эксперты подводят итоги и формируют отчет о каждом кандидате. 

Еще раз скажем, что такой метод подходит для персонала высшего звена. То есть в тех случаях, когда от сотрудника зависит дальнейшее развитие компании. Только тогда есть смысл потратиться на исследование. 

На предприятие по производству декоративной косметики требуется руководитель отдела маркетинга. Должность серьезная и требования высокие: руководителю нужно поднять продажи, которые упали, в несколько раз. 

На вакансию откликнулось 15 соискателей. Глава предприятия решил провести для них ассессмент-центр. Для этого он обратился к сторонней компании, которая предлагает услугу. 

Обратите внимание! Провести мероприятие можно собственными силами организации. Это возможно тогда, когда вы уверены в экспертности своих специалистов по кадрам (хорошо, если у них в прошлом уже был такой опыт). 

Итак, эксперты по ассессмент-центру рекомендовали отобрать 6–12 человек, чтобы провести качественную оценку. Далее вместе с главой компании они определяют 6–8 ключевых компетенций должности и разрабатывают комплекс упражнений под каждый навык.

В процедуре они будут использовать все возможные типы заданий:

  • тесты;
  • кейсы;
  • ролевые игры;
  • дискуссии;
  • креативные задачи;
  • интервью с экспертом (это обязательный заключительный этап).

Вот некоторые из их идей:

  1. Кейсы для выявления экспертности персонала. Тут участникам будут выдаваться файлы с информацией, чтобы на ее основе принять решение. Например, определить, почему упал спрос на товар, подобрать оптимальный способ продвижения продукции.
  2. Ролевая игра для оценки навыков продаж. Участникам раздаются карточки с именами мультгероев, а одному из них достается «горшочек с медом». Последний участник должен продать каждому по отдельности мед. Для этого нужно проанализировать, в каких случаях этому герою понадобится мед, а затем правильно презентовать продукт.
  3. Креативная игра «дорисуй недостающий предмет» для выявления личных качеств. Участникам раздаются карточки с изображением льва, Золушки, солдата и любые другие. По тому, что дорисовал кандидат, можно судить о его личности. Важно, чтобы результат оценивал психолог.

В ходе процедуры за каждыми двумя участниками закреплен один эксперт. Он анализирует их действия, поведение, реакции. В конце каждый эксперт беседует со своими наблюдаемыми. Он спрашивает участников об их ощущениях, мыслях в каждом задании. При разговоре эксперту нужно понять, чем руководствовались участники при прохождении игр.

Давайте подведем итог. Преимущества метода:

  • объективность результатов;
  • индивидуальный подход – задания ориентированы на будущую должность соискателя;
  • мультимодальность – одновременно используются деловые и ролевые игры, тесты и упражнения;
  • можно выявить, как мыслит кандидат, как работает самостоятельно и в команде;
  • можно «в деле» оценить личные и профессиональные характеристики персонала. 

Недостатки:

  • высокая цена;
  • временные затраты на оценку (разработка модели компетенций – 1–3 недели, проведение ассессмент-центра – 1–3 дня, формирование отчета – 1–3 дня);
  • нельзя провести процедуру онлайн;
  • ограниченность количества участников (не более 12 человек);
  • недолговечный результат: люди меняются, поэтому уже через 1–2 года выводы по результатам исследования будут недостоверными.

Интересный факт! Этот метод разработали немцы после Первой мировой войны. Чуть позже его начали использовать в Великобритании для набора младших офицеров, а в США так подбирали разведчиков.

Интервью по компетенциям

Все чаще традиционное собеседование дополняют интервью по компетенциям. В ходе такой личной беседы вы узнаете об опыте кандидата, его навыках и личных мотивах.

Глава компании ищет HR-директора. Он уже отобрал 7 человек, но сомневается в окончательном выборе, поэтому обращается к сторонней организации, которая проведет интервью по компетенциям и порекомендует, на ком остановить выбор. 

Для начала эксперты формируют список вопросов для персонала, например:

  • Какое влияние оказывали управленческие действия внутри вашего отдела на другие подразделения?
  • Можете привести пример, когда вы придумали нестандартное решение проблемы, и оно сработало?
  • Как вы мотивировали своих подчиненных, какие критерии успеха устанавливали, как их добивались?
  • Расскажите о ситуации, когда нужно было принять трудное решение (что это за ситуация, как возникла, почему она сложная, как вы подошли к решению) и т.д.

Все вопросы касаются будущей должности, а также заранее обговариваются с главой компании.

Интервью занимает 1,5–2 часа, но не больше, потому что кандидат устанет отвечать, а у интервьюера снизится внимание к собеседнику и его ответам.

По итогу эксперты формируют отчет. Он содержит анализ ответов персонала, иногда дополнительные рекомендации по его развитию.

Подведем итог. Преимущества интервью по компетенциям:

  • можно узнать реальный опыт и знания кандидата;
  • респонденты дают не социально-ожидаемые результаты, а рассказывают свои настоящие кейсы и достижения;
  • метод может заменить более дорогостоящий – ассессмент-центр;
  • заранее созданная структура интервью не дает сбиться и упустить важные моменты;
  • можно спрогнозировать успех соискателя на должности в будущем.

Недостатки:

  • временные затраты – выявить ключевые компетенции, разработать по ним вопросы, провести интервью, сформировать отчет (в зависимости от количества персонала это все может занять до двух-трех недель);
  • проводить интервью должен только специально обученный специалист;
  • если использовать только этот метод, можно упустить сведения об образовании, переходе сотрудника из одной компании в другую и т.д.

Обратите внимание! Респондентам трудно и вспоминать примеры из прошлого, и придумывать новые, поэтому на таком интервью люди меньше лгут. А если и врут, то ложь можно распознать по отсутствию мелких деталей в рассказе, в отличие от описания реальных ситуаций.

Психологические тесты

Часто при найме персонала работодатель хочет быть уверенным в его стрессоустойчивости, стабильном эмоциональном состоянии, знать темперамент и характер личности. Для этого многие обращаются к психологическим тестам.

Методики бывают разные:

  • тест Люшера – цветовой тест для выявления текущего психологического состояния;
  • тест Роршаха – исследование личности через интерпретацию чернильных пятен;
  • тесты Бине-Симона, Векслера, Айзенка – для оценки интеллектуальных способностей.

К тестовым методикам обращаются по нескольким причинам:

  • быстро;
  • на результат не влияют субъективные оценки;
  • полученную информацию можно подтвердить или опровергнуть в ходе интервью;
  • тесты могут проходить одновременно большое количество кандидатов;
  • есть возможность удаленного тестирования.

Но есть и минусы:

  • многое зависит от интерпретации результатов, поэтому нужен психолог;
  • на результат может повлиять стресс, волнение респондента;
  • кандидат может быть знаком с тестом или подсматривать желательные ответы в интернете.

Несмотря на все плюсы, тестирование не должно быть единственным методом оценки. Только в сочетании с другими способами оценки вы получите желаемый результат.

Оцените статью